by　ブライアン・ソリス

先ごろ行われたギャラップの調査によると、

アメリカ人の従業員のうち、仕事にやりがいをもって打ち込んでいる人々は

31.7％でしかないことがあきらかになりました。

この衝撃的な結果と、結果が与えたインパクトは、

すでに多くの人の知るところとなっています。

けれども、私たちはそれが深刻な事態であるらしい、とは思っていても、

そこから先へは進んでいません。

仮に、従業員のわずか13％しか会社のことを気にかけなくなってしまったら、

その会社のビジネスは、果たして成功の見通しを立てられるのでしょうか？

おそらく私たちは、そのことを真剣にとらえようとしていないか、

間違った方向に焦点を当てようとしているのでしょう。

2015年、従業員が感じる「仕事のやりがい」は、

アメリカにとって、そうして未来の仕事にとって

もっとも重要でありながら、誤解されたままになている中心課題のひとつです。

そもそも「仕事のやりがい」とは、実際のところ、何なのでしょうか。

おそらく「エンゲージ・フォー・サクセス」の定義が、一般的なものと言えるでしょう。

仕事のやりがいとは、

従業員が組織の目標や価値を高めるために努力をし、

組織の成功に向けて主体的に貢献し、

そのことが同時に、自分の幸福感を強化することができるような

職場のアプローチである。

感動的？ いいえ。

つまらない？ そのとおり。

別にこの文章を書いた人を悪く言うつもりはないのですが、

これではまるで何かの委員会か機械、ひょっとしたらその両方が書いた文章のように

思えてしまいます。

おそらく言葉の順番、または言葉そのもののせいで、そんな印象を抱くのでしょう。

とはいえ、この定義を見ていると、私たちがインパクトを与えるために、

立ち上がらなければならないことは明らかでしょう。

…人間的なインパクトを。

この定義によれば、「仕事のやりがい」とは

・職場のアプローチ であり、

・従業員が組織の目標や価値を高めるためにする努力 であり、

・組織の成功に向けて主体的に貢献すること であり、

・同時に、自分の幸福感を強化することができる

もののようです。

こうやって文章をバラバラにしてみると、ひと目見ただけで

どうして従業員の多くがこんなにも「仕事のやりがい」を抱くことができないのか、

その根底にある理由がよくわかります。

すべては組織のためであって、人間のためではないからです！

仕事のやりがい、もしくはその欠如とは、もっと大きなもの、

少なくとも、もっと大きくあるべきものの一部にすぎません。

私たちが仕事のやりがいを通して、実際に問題にしなければならないのは、

文化、従業員を中心に置いた、従業員の力となっていくような文化についてなのです。

スタン・スラップは新著

『ボンネットの下で：従業員文化に点火し、ファイン・チューニングしよう』

の中で、この文化のことを、以下のように定義しています。

「文化とは、あなたの従業員が共に抱いている、

生き延びるための、そうして精神的にも幸福であるための信条のことである」

人々が同じ基本的生活状態にあるときはいつでも、

生き延びるためにはどうするのが最適か、信じるところを分かち合い、団結する、

と著者は指摘します。

確かにどの職場でも、従業員は、1日に8-12時間、少なくとも週に5日、毎週、共に働いています。

これは筋の通った話です。

と同時に、人々は、自分が何か重要なことに貢献していると、実感できることを求めています。

さらに自分たちの仕事が、そうして自分たち自身も、経営陣に評価されることをも望んでいるのです。

さまざまな意味で、職場はそこに所属する人々によって、息を吹きこまれるコミュニティです。

そうして、繁栄するコミュニティは、共通の願望や、構成員の利益をはぐくみながら、

共通の理想に力を注ぐところなのです。

ビジョン、目標、そうして目標に到達するために何をし、誰を求めるか、

こうした問題にしっかりと照準を合わせた指導部のいるコミュニティは、

強く、賢く、粘り強く、愛着を持てるところに育っていきます。

私は以前、コミュニティのことをこのように定義しました。

コミュニティとは、人々がそこに属する、ということを超えて、

人々の所属意識を強めるような活動を、共同でおこなうところである。

職場はコミュニティです。

職場の文化は、そこに所属する人々によって決まっていきます。

人々の抱く一体感から生まれた目標を、みんなが分かち合い、

その向かっていく先に、理想が形づくられるのです。

だからこそ、仕事のやりがいは経営者の側からではなく、

従業員のリーダーシップの中から生まれるのです。

仕事のやりがいとは、私たちの職場をリーダーがどのように形づくるか、

私たちは何をするのか、なぜ私たちはそれをするのか、それにはどういう意味があるのか、

私たちひとりひとりがどのような役割を果たすのか、

今日も、明日も、どんな価値を生み出すのか、という文化なのです。

元記事：http://linkd.in/1FyGgJw

（翻訳：服部聡子）

「やりがいのある仕事」というと、どんな仕事を思い浮かべるでしょうか。
立派な組織に所属して、立派な指導者の下で働けるような仕事？
けれども『GIVE & TAKE 与える人こそ成功する時代』の著者であるアダム・グラントは
そんな通説は嘘だ、といいます。
「仕事のやりがいに関する3つの嘘」とは、いったい何なのでしょうか？
元記事：http://linkd.in/1AHAsI4
by アダム・グラント
 

「砂糖水を売るか、世界を変えるか？」

1980年代、スティーブ・ジョブズは、当時ペプシ社にいたジョン・スカリーを

アップルへ引き抜こうとして、最後にこんな問いかけをしました。

「君は残りの人生を、砂糖水を売って過ごしたいのか、

それとも僕と一緒に世界を変えたくはないのか？」

当時、自分の仕事のやりがいを見つけられるかどうかは、

所属する組織に大きく左右されるものでした。

個人の目的意識も、所属する会社での役割から生じていました。

砂糖水を売ることに、たいした意味はなく、

一方、コンピューターの改革は、きわめてやりがいのある仕事だったのです。

けれども今日、あなたがどこで働いているかは、大きな問題ではありません。

そうして次の10年のうちに、事業主が誰であるかさえ、

誰も気に留めなくなっていくことでしょう。

やりがいのある仕事とは

調査によると、今日アメリカで多くの人が考える「やりがいのある仕事」とは以下のものです。

• 聖職者及び宗教教育・活動の指導者：97％

• 外科医：94％

• 初等・中等教育アドミニストレーター：93％
  （※幼稚園や小中学で教育やケア活動を計画・コーディネイトする仕事）

• カイロ・プラクター：93％

この4種類の仕事には、共通点があります。

そうしてこれらの仕事が、私たちが考える「やりがい」の嘘を、明らかにしてくれるのです。

その1.　やりがいはどの組織で働くかで決まる、という嘘

やりがいを見つけるためには、アップルのような会社に就職しなければならない、

ということはありません。

上記の「やりがいのある仕事」はいずれも、

特定の組織に所属しなければならないものではなく、

さまざまな場所で働いている人が大勢いる職業です。

外科医は、週にいくつもの病院をかけもちしながら働くことも多い仕事です。

教育アドミニストレーターは、学校から学校へと移っていきます。

カイロプラクターも、さまざまな場所で施療します。

仕事は一定ですが、働く組織はさまざま。

つまり、組織ではなく、従事する活動によって識別される仕事です。

ダニエル・ピンクは『フリーエージェント社会の到来―「雇われない生き方」は何を変えるか』

の中で、「バイバイ、組織人」と言っていますが、

まさに「どこで働くか」と「やりがい」は無関係なのです。

その2. やりがいのある仕事は知的な職業である、という嘘

やりがいを見つけるためには、かならずしも知識労働者である必要はありません。

ひょっとしたら、先進工業国では、製造業を中心とする経済から、

知識集約型経済に転換した、という話を聞いたことがあるかもしれませんが、

実際には事実ではありません。

サービス産業が中心の経済なのです。

そうして、この誤解から2番目の嘘が生まれています。

アメリカでは、ほぼ10人のうち3人が、知識労働者です。

一方、サービス産業に従事する人は、アメリカの労働人口の約8割を占めています。

世界のGDPのうち、サービス部門の占める割合は、1980年代半ば以降、ほぼ3分の2を占め、

アメリカでは80％、EUでも73％を占めています。

多くの人が考える「やりがいのある仕事」は、すべてサービス業なのです。

外科医やカイロプラクターは、健康を促進する仕事。

聖職者及び宗教教育・活動の指導者は、精神の健康を。

教育者は、社会と精神の健康を。

もしこうした職業が存在しなかったとしたら、

人間はきっと今よりずっと悲惨なものになっていたでしょう。

つまり、やりがいのある仕事とは、ほかの人の生活を、よりよいものにする仕事なのです。

その3. やりがいは、理想的な上司がいるかどうかによる、という嘘

やりがいのある仕事をしようと思えば、スティーブ・ジョブズの下で

働かなければならない、というわけではありません。

目的は、上司が台本を書いてくれるものでも、

カリスマ的な指導者のひらめきによって与えられるものでもないのです。

そうではなく、その仕事に実際に携わっている人によって、形成されていくものです。

研究者であるエイミー・レズネスキーとジェーン・ダットンは、

このことを「ジョブ・クラフティング」と呼びます。

主体的に自分の仕事を活性化するように組み立て直していこう、というのです。

ふたりは、もっと大きなやりがいを求める医師と行動を共にしました。

彼は他の医師たちと相談する時間を削って、

多くの時間をレジデントのために講義をする時間を増やそうとしていました。

さらにふたりは病院の清掃員のグループにも出会いました。

彼らは職務範囲外であるにもかかわらず、患者の世話をするために独創的な方法を見つけ出し、

結果的に自分たちの仕事を、もっとやりがいのあるものにしていたのです。

清掃員のひとりは、昏睡患者のいる病棟で働いていました。

そうして壁の絵を並べ替えることを通じて、患者たちの覚醒をうながそうとしていました。

本来、意味づけるとは、自分を表現する行為であり、

仕事の意味とは、仕事を通して自分が何者なのかを明らかにする機会のことです。

仕事について、何百人という人とのインタビューを終えたスタッズ・ターケルは、

「仕事とは、日々の糧を探すものであるのと同様に、日々の意味を探るものである」

と言いました。

それを見つけるために、自分がどこに所属するかではなく、

自分が実際にやっていることの意味を理解することが大切なのです。

やりがいとは観念ではなく、人と人の結びつきのなかに生きているものです。

そうして、それはどこかから降ってくるものではなく、私たちの底から上がってくるものなのです。

元記事：http://linkd.in/1AHAsI4

（翻訳：服部聡子）

馬は人間よりもずっと多くのことを理解している。

毎日、自分の背に、違う生き物を乗せている馬が、

彼らのことを何も考えていないはずがない。

一方、毎日違う生き物の背に乗る人間が、

彼らのことを何も考えていない、というのは、

実によくある話である。

　　　　ダグラス・アダムズ　『ダーク・ジェントリーの全人的探偵事務所』

会社の上司や、政治家の「先生方」、顧客の「お偉いさん」。

私たちの身の回りには、「権力」を持った人が大勢います。

――そんな人の目に、自分はどう映っているのだろう？

そんなふうに思ったことはありませんか？

自分は人間ではなく、「道具」や「歯車」としてしか扱われていないのではないか、

と感じたことは？

もしかしたら、そこには「権力のレンズ」がゆがめているのかもしれません。

「権力という度の入ったレンズは、私たちが相手を見、判断するときに、

お互いの姿をゆがめてしまうものです」

こう書くのは、ハイディ・グラント・ハルバーソンです。

彼女は近著『誰もわかってくれない場合にすべきこと』の中で、

私たちが気がつかないうちに、さまざまなレンズを通して、ものごとをゆがめて見ている、

と指摘します。

特に上司と部下、顧客と販売員、先生と生徒などの、いわゆる「上下関係」にある人は、

双方が「権力のレンズ」を通して相手を見ています。

このレンズのせいで、意図がうまく伝わらなかったり、誤解されたりして

双方が不満を抱く結果を引き起こしてしまうのです。

こうした事態を打開するためには、どうしたら良いのでしょうか。

権力は状況や環境に左右される

まず、わきまえておかなければならないのが

「ある人物Xが、あなたより権力を持っている、ということは、絶対にありません」

ということです。

つまり、あなたの上司があなたに対して権力をふるうのは、

「ある特定の状況において、限定された時間に、特定の条件においてのみ」

なのです。

たとえば、会社がなくなってしまったり、あるいはあなたが会社を辞めたりすれば、

上司は、もはやあなたに言うことを聞かせることはできません。

そのことをあなたもわかっているから、理不尽なことを言ってくる上司がいれば、

「辞めてやる！」と思うのですね。

でも、辞めるのはいつでもできること。

そうなる前に、状況を改善する方法をさぐってみましょう。

（相対的に）権力のある側は、あなたをどうみているか

さまざまな研究からわかっているのは、

権力を持つ人たちは、権力の無い人たちに対しては複雑で、繊細な考えをもつ必要がないと感じる

ということです。

「面接官や職場の上司は、権力を持つという感覚を抱くと、就職希望者や賞与を配分するときに、

固定観念に左右され、偏見を持ちやすくなる、という研究も報告されています」

自分をひとりの人間とは見ず、

「女性だから」とか「二流大学出身者だから」などという粗いくくりで

見なされた経験は、誰にもあることでしょう。

おもしろいことに、実験では、こうした固定観念を通して見る傾向が高いのは、

「リーダーが「任意に」選ばれた場合にのみ、当てはまる」ことが明らかになっています。

「リーダーが自身の社会的能力や仕事の適性に対して評価を受けて選ばれた場合は、

このような偏見は見られません」

無能な上司こそ、こうした固定観念を振りかざしてくる、という私たちの実感を、

実験も裏づけているのです。

けれども、こうした上司を私たちは「災難」として、堪え忍ぶしかないのでしょうか？

「権力のある人にあなたのことをしっかりと知ってもらうには、

あなたを知ることが必要であり、有益であるようにする必要があるのです」

とハルバーソンは言います。

あなたを固定観念でしか見ようとしない面接官や上司に対して、

あなたがどんな人であるかをしっかり知ってもらうためには、

あなたの「インストルメンタリティ（どれほど役に立つか）」が鍵になります。

ハルバーソンは以下のように述べています。

「権力を持つ人が目的を達成するために、あなたは何ができますか？

あなたをよく知ることで、彼らにとっては何の利益になりますか？

もし、あなたを詳しく知るために彼らが時間と労力を投資するならば、

どのような利益が生まれるでしょうか？

権力を持つ人が目的を達成するために、あなたは何ができますか？

あなたをよく知ることで、彼らにとっては何の利益になりますか？

もし、あなたを詳しく知るために彼らが時間と労力を投資するならば、

どのような利益が生まれるでしょうか？

役に立つ存在であるために、あなたがまず、すべきことは、

自分は権力を持つ人の願望や挑戦を理解しているだろうか？ と自問することです。

たとえば、権力を持つ人があなたの上司であるとします。

自分の一年の目標や未来のゴールは知っていても、上司のそれは知っているでしょうか？

上司にとって、他の人からの手助けが一番必要になるのは、どこでしょうか？

どうすればその仕事を手伝うことができるのでしょうか？

上司にとっては、どこが上手く行っていないのでしょうか？

作業の時間配分をするとき、多くの人は柔軟に時間を使うことができません。

自分の上司が手伝いを必要としているときに手を貸せるように、

自分の仕事の優先順位を決めていけば、

あなたがどれほど役に立つ人間であるかは、劇的に知られることでしょう。

そして、役立つ存在であることはもちろんですが、

求められていることをやれば良いだけなのです。

しかし、あなたの存在が、何よりも知られる方法は、

上司が頼む前に、上司が必要としそうなことを準備しておくことです」

大切なのは、いい人になることではなく、役に立つ人になることです。

そうすれば、この「権力のレンズ」をあなたもうまく役立てることができるでしょう。

引用はすべて

『誰もわかってくれない場合にすべきこと』

参考：http://bit.ly/1F4cWuw

（翻訳：横手祐樹　責任編集：服部聡子）