トラン・ウィルズは成功したビジネス・オーナーですが、
そうなるまでの道のりは、決して平坦なものではありませんでした。

 

高校生で、帰る家もないトラン・ウィルズが妊娠していることに気づいたときは、

まさか将来の自分が、成功した会社を2つも経営し、愛する夫と4人のすばらしい

子供たちと生活しているとは想像もできなかったでしょう。

 

現在の夫であるジョシュと一緒に、夜、働きながら、高校は卒業することができました。

それからふたりは最初の店、“ファブリック・ラボ”を開いたのです。

コロラド州デンバーの美容院の地下室の前で、地元のデザイナーが作った商品を売る店でした。

友だちも家族も、そんなところに店を開くなんてどうかしてる、と笑いましたが、

そこに決めたのは家賃が月200ドルで、託児所よりも安かったからでした。

 

それからいくつかの店を開いたり、閉めたりしながら、33歳になった今では、

デンバーで“スーパー・オーディナリー”というショップを併設したアート・ギャラリーと、

人体に無害で化学薬品を使わない施術を行う“ベース・コート・ネイルサロン”を経営しています。

それだけではありません。

ウィルズとビジネス・パートナーは、来年、ロサンゼルスにも

ベース・コートを出店するために、賃貸契約を結んだところです。

今では16歳になった長男のノアは、音楽家の道を目指しており、

その下には12歳のクインと10歳のエリオットの姉妹が続き、

末っ子のヘッシュはまだ5歳で、お姉さんたちが学校に行っている間は

お母さんの出席する会議について行くこともあります。

 

夫のジョシュは、ノース・フェイスやオークリーの仕事を請負うファクトリー・デザイン・ラボの

クリエイティブ・ディレクターの職を離れ、

自分のデザインスタジオ“コンシューム＆クリエイト”を開いたところです。

 

自分がどのように人生のスタートを切り、

職業人としての生活と、家族との生活を、いかに維持しているのか、

そんなトラン・ウィルズが聞かせてくれました。

家出、10代の出産、起業家になるまで

 

インタビュアー：

あなたが15歳の時、ご両親に家から追い出されたのですよね。
成功したビジネスを2つも経営するようになると、
当時のあなたに想像できたでしょうか？

ウィルズ：

15の時は、なんとか生き延びようと、それだけしか考えていませんでした。

両親が私を追い出したのは、大好きな男の子に会うのを止めようとしなかったからです。

友だちの家を転々としていました。

 

そんなとき、ノアを妊娠していることがわかったんです。

ジョシュが自分の両親に話してくれて、2人は家に来ていいよ、って言ってくれたんです。

6か月の赤ちゃんと一緒に卒業するだなんて、どうかしてるわよね。

でも、ほんとにそうだったのよ。

 

ノアが1つになったとき、やっと私たちはジョシュの実家を出ることができました。

それで、やっと生活らしい生活ができるようになったんです。

結婚して16年、その間に子供が4人、そうやって今に至る、ってわけ。

 

私はずっと、自分の店が持ちたかったんです。

でも、自分がこんな風に、人を雇う側にまわるだなんて、夢にも思わなかった。

ベース・コートは従業員が9人、スーパー・オーディナリーは2人いるんです。

自分でも信じられないわ。

 

小さな子供を抱えながら、資金もないままビジネスを始めようという勇気は、
いったいどこからわいてきたのでしょうか？

 

自分の道を選ぶのは自分だ、って思っていました。

店を始めた当時、ジョシュはアーティストだったから、私が服を作りました。

後悔だけはしたくなかった。

 

10代で母親になった女性に対して、世間は“おまえなんかクズだ”っていう目で見るんです。

だから、そんな風にはならない、って、みんなに見せつけてやりたかった。

子供たちのためにね。

もし子供なんていなかったら、たぶん、嫌だ嫌だ、って思いながら働いているでしょうね。

母親として、経営者として

 

よくビジネス・ミーティングに、お子さんを連れていらっしゃるとうかがいました。
他の方はどのような反応を示されるのでしょうか。

 

びっくりする人は多いですよ。

「あなたはそれでもプロなのか？」なんて聞いてくる人もいます。

だから私はこう言うんです。

「もし私と仕事をするつもりなら、これがその仕事よ」ってね。

私は店に子供たちを連れてくるのを止めようとは思いません。

私がどんな風に子供を育てようとしているのか、

どんな風にビジネスを経営しているのか、

自分の信条を明らかにするものだから。

 

最初のブティックのあと、あなたはカップケーキとシリアル・バーの店を開きましたが、
それはうまくいきませんでしたね。
そこから何か学んだことはありましたか？

 

ビジネス・パートナーと組んだのですが、うまくいかなかったんです。

やり方がちがっていました。

自分にぴったりの人を選ぶことが、本当に大切なんだってわかったんです。

自分と同じくらい情熱を持っている人、

自分と同じくらい、献身的に働いて、

自分と同じくらい、他のことをあきらめたり犠牲を払ったりするのをためらわない人。

一緒に仕事ができるのは、そういう人です。

ひとたびそんな見つかりさえすれば、ずっと楽になるはずです。

 

カップケーキの店を閉めた時は、つくづく思い知らされました。

自分のアイデアが、どれもこれもうまくいくわけがない、ってわかったんです。

ストレスもかなりのものでした。

 

それでも、今ではその経験は良かったと思っています。

私は今も学んでいるところなんです。

うまくいくこともあれば、失敗することもある。

それはそれでいいじゃない、って。

 

失敗は起こるものだし、受け入れるしかないんです。

そう思えば、勇気もわいてきます。

だって、私をがっかりさせた人や、私ががっかりさせた人と

これからも向き合っていかなければならないんですもの。

 

それからあなたは“スーパー・オーディナリー”を開きました。
最初のファブリック・ラボと比べると、どうでしたか？

 

最初、スーパー・オーディナリーは私たちの家の前に開きました。

140平米の倉庫だったんです。

私たちはストリート・アートで倉庫をいっぱいにしようと考えていました。

たいていのアート・ギャラリーが、飾りたがらないような。

 

そこには可動式の壁があって、隔週の土曜日に動かしながら開展したんです。

その裏に誰かがいたなんて、みんな思わなかったでしょうね。

 

ギャラリーは予約制にしていたのですが、

私がそこにいたので、いつも開けていたんです。

私たちの家を知っている人は、家族連れで来るようになりました。

それで、コミュニティができていったんです。

 

オープニングの作品は、全部売れてしまいました。

それで、私たちはそこから移ることにしたんです。

今のスーパー・オーディナリーは、長女が店をやっています。

建築家を雇って、あとは全部、自力で作りました。

パートナーを2人、呼んできて、

みんなが思い描くものを作り上げていったんです。

さまざまなものを寄せ集めながら、ユニークなギャラリーにしています。

▲ スーパー・オーディナリー・アート・ギャラリー(photo:madelife)

 

ビジネスの資金はどうしたのですか？

 

すべて私たちのお金です。

ほとんどは、ジョシュのですが。

ジョシュの収入は、すべてビジネスに当てています。

 

スーパー・オーディナリーに関しては、2人のビジネス・パートナーが

開店資金を出してくれましたが、1年で返済しています。

私たちにはローンはありません。

誰にもお金を借りていません。

ベース・コートでは出資者が必要でしたが、

そうしなければビジネスを拡大することはできなかったからです。

 

多くの小企業のオーナーが、結婚の面では苦労しています。
あなたとジョシュは、どのように結婚生活を続けているのですか？

 

子供を育てるのは、本当に大変なことです。

良い妻であり、良いビジネス・パートナーであることも大変です。

3つの間で引き裂かれているみたいに、しょっちゅう感じているわ。

 

幸いなことに、私たちはお互い、大好きでいられるんです。

一緒に大人になりながら、何度も何度も恋に落ちたのよ。

ほとんどの人は、完全な結婚だ、って言うでしょうね。

でも、私たち、しょっちゅう派手にケンカしてるのよ。

きっとそれが大切なんでしょうね。

子供をどんな風に育てるか、とか、

ビジネスをどうやって成長させていくか、とか。

ふたりとも、とっても情熱的だから、良かったんだと思います。

ケンカして、ああだこうだ言い合っても、

いつも相手のことをバックアップしていくんです。

 

どうしたらそんなことができるのですか？

 

ケンカして、乗り越えて、そうやって毎日毎日生きていくのよ。

ジョシュと私は毎晩座って、話し合うの。

「あの子がそこに行かなきゃならない。誰が行ける？」

 

子供って、すぐ病気になるでしょう？

だから私は1週間以上先の予定を立てたり、予約を入れたりしないようにしてるの。

それに予定外のことが、かならず起こるし。

毎日生活しているうちに、

大変なことが起こったときの覚悟ができるようになるものよ。

子供が病気になった、店で何かうまくいかないことが起こった、って。

 

人は、店のオーナーともなれば何だって思い通りにできる、

って思ってるでしょうね。

でも、実際は、正反対よ。

自分がやるべきことをやらなかったら、一歩も先へ進めないし、

何もかも、めちゃくちゃになってしまうわ。

 

ジョシュは先頃、会社勤めを辞めて、新しい仕事を始めましたね。
ひとつの家族に起業家が2人いるのは、どのようなものですか？

 

定収入がないことのストレスはあります。

でも、定収入を得るために、ジョシュはがまんをしていたの。

彼はこれまでずっと私を支えてくれた。

だから、今度は彼の番だって。

でも、すごいのよ。すごく忙しいの。

 

お子さんたちは、あなたのことをどのように見ていらっしゃいますか？

 

あの子たちは私の誇りだし、元気の源よ。

ノアもきっとそう言ってくれると思うわ。

彼が私たちを支えてくれるように、私たちも彼を支えたいと思ってるの。

 

ノアは音楽プロデューサーになりたいのよ。

ほとんどの親は、こんな風に言うでしょうね。

「だけどそれでは金にならないぞ」。

でも私たちはこんな風に言うの。

「わかったわ、そのためには方法があるのよね。

あなたはそれを見つけなきゃ」って。

 

9時から5時までの仕事をしなくても幸せになれる、

っていうロールモデルを、私たちは提供していると思うの。

2人ともが創造的な仕事に就いていると、

普通、お金なんて稼げない、って思うでしょう？

でも、私たちはやってきた。

それは可能なんです。

 

仕事をしようとしている女性に何かアドバイスはありますか？

 

つねに助けを求めてください。

助けを求めたら、ずいぶん人生は生きやすいものになるから。

私はずっと、自分ひとりでやっていくのに慣れていたんです。

子守も家政婦さんも雇いませんでした。

 

時々、そう思ったこともあります。

でも、そうするぐらいなら、子供に何か買ったり、

そのお金をビジネスに回したりしてきました。

今、私は家の掃除ができます。

でも、いつか助けがほしいと思う時が来るはずです。

それが犠牲のように思えたり、止めたいと思ったりする時が来る。

もしかしたら一週おきに雇うようになるかもしれません。

でも、子供たちに会いたくなくなるときはないでしょうね。

 

 

 

by エイミー・ハイマール（Fortune）

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元記事：http://fortune.com/2015/08/10/tran-wills-entrepreneur/

（翻訳：服部聡子）

 

（前編から続く）

1970年代、パソコン市場の成長は急激なもので、

デザインや価格が週ごとに変わっていくほどでした。

 

2年間のうちに、パソコンとは、コンピューターマニアがキットを購入して自作するようなものから、

完成された1つのシステムとして製造されるようなものへと変貌を遂げたのです。

大きな部品が沢山ついているボード、重たい金属のフレーム、大きな電源装置、

高価な接続部品などを搭載したS-100ベースのシステムは、

シンプルな設計の家庭用パソコンに太刀打ちできなくなって行きました。

 

TRS-80やコモドールPETなどの手頃な価格のマシンが低価格市場を独占するようになり、

S-100を販売するベクターや、クロメンコ、IMSAIなどの企業は高価格市場にシフトし、

S-100のカスタム機能の可能性に魅力を感じるコアなビジネス顧客層をターゲットにするようになったのです。

 

S-100などの旧型コンピューターと、新型のパソコンの価格は、驚くほど隔たっていました。

1979年、フロッピーディスクを搭載したアップルⅡ+は、

家庭用パソコンの高価格市場と、小企業用の低価格市場向けに、基本モデルのみの構成で、

およそ2,000ドルで売り出されました。

 

一方クロメンコやベクターS-100バス・システムは、

RAMやハードディスクなどの付属品によって差はあるものの、

およそ4,000ドルから20,000ドルの価格帯で販売されていました。

インフレのことを考慮に入れなかったとしても、

高価格市場向けの最新コンピューターシステムが、

メルセデスベンツとさほど変わらない価格にまで急騰していたのです。

▲「社会の進歩のためのコンピューター」を高らかに謳うベクターの広告

 

低価格パソコンの機能が上昇する中で、

ベクターはアップルがじりじりと追いついてくるのを感じていました。

1979年にビジカルクが最初の表計算ソフトを開発したことにより、

多くの企業がコンピューターの購入を検討し始めました―

―ところが、ビジカルクはアップルⅡでしか動かなかったのです。

 

「当時、高価格市場でも低価格市場でも、最上級品やシステム、

最低価格、個人向け、あらゆる部門でアップルとの熾烈な競争が巻き起こっていたのです」

と当時の状況をイーリーはふり返ります。

 

前へ、上へ

 

‘70年代後半、中小企業をターゲットにしたベクターの売上は急上昇し、

生産性ソフトウェアと、完全なターンキー・システムを搭載したマシンを、

市場に続々と投入していきました。

 

一方マスコミは、数百万ドルの会社を創りあげた

カリフォルニアの主婦の物語に熱狂していきました。

ついにローレ・ハープは複数の雑誌の表紙を飾るまでになったのです。

▲Incマガジンの表紙を飾ったローレ・ハープ

 

ベクターは一躍、注目の的になりました。

パーソナル・コンピューター・ブランドの最初期の1企業として、

無料の業界紙に登場したベクターも、いまや主流の雑誌を飾るまでになりました。

 

後年、評論家として名を馳せるジョン・C・ドボラックは、

当時『インフォワールド』でこのように述べています。

 

「ビル・ゴドブーやジョージ・モロー、クロメンコやS-100コンピューターが、

コンピューター専門誌の『バイト』に載っていたのに対し、

ベクター・グラフィックの広告は、『ビジネス・ウィーク』に掲載され、

ローレ・ハープが『インク』（1981年3月号：中小企業向けビジネス雑誌）の表紙を飾るようになっていた。」

 

業界では、ローレとキャロルは「緑と白の娘たち」として知られるようになっていました。

トレードショーや会議などでは、企業カラーの緑と白の服を着ていたからです。

ローレはマスコミの寵児となりました。

業界の著名人であるビル・ゲイツや、

のちにオズボーン・コンピューター社を設立するアダム・オズボーンとの交流を楽しんだのです。

80年代初頭には、カリフォルニア州知事のジェリー・ブラウンや、

カリフォルニア州技術者代表団の一員だったスティーブ・ジョブスと共に、

パリのパーティに参加するまでになったのです。

▲1981年のパーティでのローレとアダム・オズボーン

 

とはいえ、ローレはテクノ・セレブを気取ったわけではありません。

自分の分野でのビジネスの専門家となろうとしたのです。

 

ベクターが不運に見舞われ始めた後に発表された1983年のニューヨーク・タイムズの記事の中で、

マイケル・マローンはこのように述べています。

 

「ローレ・ハープがただの経営者ではなかったことは、

すぐに明らかになっていた。

彼女は鋭い感覚で、市場のニーズと可能性を感じ取り、

会社を導いたのである。」

 

最高責任者として、ローレは倹約に努め、利益を生むキャッシュフローを創り、

借金を回避することを誇りとしていました。

個人としてのローレは、2人の幼い娘の母親という役割が、

自分の大きなビジネス資産だった、と言います。

従業員と自分の家族の幸せを大切にする、という母性本能が、

仕事の面でも十分に活かされたのです。

1980年代初頭にベクターで技術者として働いていたデニス・ウィンゴは、

「ベクターは仲の良い家族のようでした。

このことはCEOとして会社を切り盛りしていたローレによるところが少なくないと思います」

とコメントしています。

 

ウィンゴによれば、ローレは人間中心主義の経営スタイルで知られるようになっていった、と言います。

学歴や性別より、成果やスキルによる昇進という実力主義で、会社を経営していったのです。

1981年、ローレはインタビューで、ベクターはなぜ女性をもっと雇用しないのか？　と問われ、

仕事に適した人材なら誰でも雇用している、性別は無関係です、と答えています。

 

今日までローレは、業界において、男性から特別な抵抗は受けたことがない、と言っています。

彼女がアイアン・メイデン（鉄の処女）ならぬ「アイス・メイデン」と評されたときも、

彼女は自分が前進し、成果を上げてきたことのあらわれと受け取りました。

 

キャロル・イーリーがウォール街で働いていた頃は、

女性が昇進することは、ほとんどありませんでした。

ベクターでそのような問題が起こらなかったのは、

キャロルとローレが2人とも女性であり、公平なやり方で運営される企業文化が

はっきりしていたからだろう、とキャロルは語っています。

 

一方で、ボブ・ハープは、メディアはキャロルとローレが女性であることに対して、

過剰に注目していると感じるようになっていました。

実際のところ、会社を今ある状態にしたのは彼だったし、

ボブのハードウェアの設計がなければ、不可能でした

（現在では彼も、ローレの粘り強さと統率力を認めていますが）。

 

テクノロジー企業の3大部門をローレ、キャロル、ボブは担っていた

プロモーション部門のトップとしてキャロルは、

女性がテクノロジー企業の経営者を務めることが大きな訴求力を持つことを理解していたために、

ローレが企業の顔として注目を集め、自分が脇へ退くことに、まったく問題を感じていませんでした。

 

「自然にそうなったのです。人に会うのはローレでした。

ローレがいつも前面に立ったのです」とキャロルは言います。

 

しかし、ボブにとっては女性の代表にばかり注目が集まることに、

ボブは次第にいらだちを隠せなくなってきました。

マスコミが技術系の質問をしたときは、キャロルはかならず質疑にボブを加えていた、

と当時をふり返ります

（当時の記事は確かにそれを裏づけていますが、

ボブがローレほど脚光を浴びることは、決してありませんでした）。

 

現在からすれば、ベクター初期の成功が、

チームワークと、創設者らが、それぞれの才能を発揮し、

それを結集したことによるものであることは明らかです。

ローレ、キャロル、ボブは、テクノロジー企業の主要3部門、

経営、マーケティング、エンジニアリングを、それぞれが代表していたのです。

テクノロジー企業ばかりでなく、どんな企業であっても、

創業時には最強のメンバーだったと言えるでしょう。

 

「私たち3人は、良いチームでした。グッド・トリオだったのです」

とキャロルは言います。

 

けれども、大きな成功は大きなプレッシャーをも引き起こします。

1980年、パートナーシップにはひびが入り始めたのです。

企業経営のストレスは、ボブとローレの結婚生活の大きな負担となり、

やがてふたりは離婚の道を選びます。

そこで生じた不協和音は、会社全体に波及することになりました。

（『タイム』はボブの言葉を引用しています。

「自我と自我のぶつかり合いでした。

彼女は自分のやり方を通そうとし、私は別のやり方を主張したのです」）

 

ローレは、離婚しても会社にはほとんど影響はないだろう、と考えていたのですが、

社長とチーフ・プロダクトデザイナーの亀裂は、

会社の苦境をお膳立てすることになってしまいました。

問題を起こす時期も悪かったのです。

ベクター社の厳しい日々は、すぐ目の前に迫っていました。

 

眠れる巨人が目を覚ます

 

1980年前後、IBMは既存のコンピューター・ハードウェアを、

IBMブランドのパーソナル・コンピューターとして提供してもよい、

というライセンス供与をちらつかせながら、マイクロコンピューター業界に参入してきました。

 

IBMは、メインフレーム・コンピューター・メーカーの筆頭としての影響力を利用しつつ、

小規模パソコン企業の多くに「キモノの前を開いて」（当時の業界用語）、

彼らのテクノロジーの本質と、PC事業が実際、どれほど儲かるかを明らかにしました。

さらに当時、主要なソフトウェア開発会社だったデジタル・リサーチ

（実はあまり真剣な打ち合わせではなかった）や、

マイクロソフト（こちらとは真剣な打ち合わせを行った）と競技したことは有名な話です。

 

「私たちには1年しか残されていません。彼らが参入したからには、世界は変わるでしょう」

 

ベクターも1980年にIBMの訪問を受けていました。

IBMの新規パーソナル・コンピューター・プロジェクトのリーダーであるドン・エストリッジは、

7人の同僚と共に、カリフォルニア州サウザンドオークスにあるベクター本社を訪れました。

ローレはその時のことを思い返します。

 

「私はドンを見て言ったんです。

『冗談でしょ？あなた方は収益が250億ドルもある企業でしょう。

私たちは2,500万ドルがせいぜいよ。それが私たちとOEM契約を結ぼうだなんて』って」

 

結局、契約までには至りませんでしたが、面談は丁重な言葉を交わして終わり、

IBMはベクター3システムを評価するために持ち帰りました。

 

「私はそのあとすぐ、ミーティングを招集しましてこう言ったんです。

『私たちには1年しか残されていません。

彼らが参入したからには、世界は変わるでしょう』」

とローレはふり返ります。

 

マーケティングの観点から、キャロル・イーリーはIBMの参入を恐れていました。

「どうしようもなく怖くなりました。

IBMは私たちのシステムを買って、新しい開発研究室のあるボカラトンに持って行ったんです。

私たちは思いました。『しばらく様子を見るしかなさそうね』って」

 

IBMが小規模システム事業に参入してくる明確な徴候を目の当たりにして、

ローレは残された時間がわずかであることを知りました。

未だチャンスがある内に、株式を公開する計画を立てたのです。

 

結局IBMは、ベクターのハードウェアを使用しませんでしたが

（また、ベクターの社員が怖れたように、コピーすることもありませんでしたが）、

IBMが行ったことは、さらに破壊的な打撃をベクターに与えることになりました。

▲IBMが初めてPCを発売した1981年の広告

 

IBMはベクターがビジネスソフトウェア共有元と築きあげた、深い関係を調査しました。

その中にはピーチツリー・ソフトウェアなどの

人気のある会計パッケージソフト・メーカーなども含まれます。

そうして発売前に、IBMは密かにそうしたソフト・ウェア供給元と契約を結び、

IBMのパソコンが最初からそうしたアプリケーションを使用できるようにしたのです。

これは中小企業向けPC市場においてベクターが築いてきた、

ソフトウェア主導による優位性を、著しく損なうものとなりました。

 

パーソナル・コンピューティングの、将来における戦いが、

共有化されたプラットフォーム上のソフトを巡る戦いになるのかどうか、

当時、業界では誰にもわかってはいませんでした。

しかし、ボブ・ハープは強い予感を抱いていたのです。

彼は、IBMのパソコンは、ベクター社の存続を脅かすものだと見て取りました。

 

「IBMがシステムのアーキテクチャでソフトウェアを動かそうとしていることは明らかでした」

とボブは言います。

「生き残ろうと思えば、IBMと互換性を持つしかありませんでした」

 

ボブはベクターの取締役会に対して、

IBMパソコンと互換性のあるマシンを販売しなければならない、

と主張しましたが、ローレと他の重役から反対されました。

 

ベクターから見れば、IBM互換機という選択肢は、およそ意味の通らないものでした。

新しい、未確認のプラットフォームに急遽転換などすれば、

過去5年間にわたって成功を証明してきたCP/Mベースのシステムを捨てることによって、

顧客との関係を悪くすることに他なりません。

 

パソコンの互換性をめぐる言い争いは、ボブの不満をさらに募らせることになりました。

まもなく他人となる妻の下で働くことにも嫌気がさしており、

今や企業の先行きにも暗雲がたちこめていました。

彼はベクターの取締役に当てつけで、就業時間中に関係のないプロジェクトに取り組むようになっていました。

 

「私はここを去らなければならない、と感じていました。

新しい互換性のあるパソコンを開発しなければ、と」

とボブは言います。

 

ベクターの取締役会は彼の意志を受け入れ、1981年にボブを解雇しました。

翌年、ボブはIBMのクローンPCを初めて開発したコロナ・データ・システムズを設立します。

ベクターにとっては、1976年以来、

ハードウェアのほとんどすべてを手がけてきた技術者を失うことは、

言葉に尽くせぬほどの打撃となったのでした。

 

しかし1981年は悪いことばかりではありませんでした。

その年の初めにベクターは株式を公開する準備をし、

ローレは従業員すべてに売上の成果として、毎年100株ずつ交付することにしたのです。

 

「株式引受人は憤慨していました。」とローレは当時のことを思い出します。

「彼らは言ったんです。『我々の株は、経営のためのものだ』って」

 

ローレの頭の中では、組み立てラインのもっとも低賃金の従業員であっても、

会社のあらゆる人は等しく重要な一員でした。

彼がネジをなくしたり、ミスをしたりすれば、

会社全体でその責めを負うべきだと考えていたのです。

▲1982年ベクター社の年次報告の表紙

 

言うまでもなく、このことは社内では喜んで迎えられました。

10月の株式公開時には、創設者は最終的に1人あたり3000,000ドル以上を得、

1株13ドルで1000,000株を提供することになったのです。

 

IBMの市場への参入は業界に誰の目にも明らかな影響を及ぼした

 

「ワクワクするようなことでした。本当にすばらしかった」

新規株式公開時のことを、ローレはこのように語っています。

こうして彼女の業績は頂点を迎えます。

彼女は女性としてニューヨーク証券取引所に初めて上場した企業創設者となったのです。

 

しかし、お祝いは長くは続きませんでした。

8月、IBMがパーソナル・コンピューター市場に参入し、業界を震撼させます。

これまでS-100を購入していた企業は、

IBMパソコンや、IBMのハードウェアとマイクロソフトのMS-DOSオペレーティングシステムと

互換性を持つマシンを買うようになったのです。

 

ベクターがデュアルプロセッサーによってIBMの脅威に対抗しようとしたのは、

2年後のことでした。

 

このベクター4は、これまでずっと使用してきたCP/Mを、

限定的なMS-DOS との互換性によってサポートするという、

IBMパソコンが市場を支配する将来への橋渡しを意図したものでした。

 

けれどもそれはあまりにささやかな反撃、遅すぎる反撃でした。

IBMパソコンとの互換性を退けた時点で、ベクターの運命は決まっていたのです。

ベクターはすでに終わっていたのです。

ただそれに気がついていなかっただけでした。

 

終焉のはじまり

 

1982年、ローレは技術誌業界の大物、パトリック・マクガヴァンと再婚しました。

彼は調査会社IDCの創設者であり、『コンピューターワールド』、

『インフォワールド』（のちに『PCワールド』、『マックワールド』『ゲームプロ』などの雑誌までも手がけた）

を発行する出版人でもありました。

 

そんな彼と新生活をスタートさせるにあたって、

ローレは自分の結婚生活にもっと時間を割かなくては、と考えるようになったのです。

 

同年6月には社長兼CEOの職を、ハネウェル社のベテラン、フレッド・スノウに譲り、

自分は会長職だけにとどまりました。

しかし、スノウの就任と同時に売上は下降線をたどり、

1983年5月、ベクターの取締役会は、ローレに社長兼CEOに戻るよう懇願します。

その結果ローレは、サンフランシスコの自宅から、

毎日往復1,300キロを通勤することになりました。

▲それでもローレは一般誌の表紙を飾っていた

 

1983年になると、ベクターの経営は、沈みかけた船で、

なんとか目的地までたどりつこうとしているようなものになっていました。

中小企業が軒並みIBMパソコンに切り替わっていったために、売上は激減し始めます。

 

毎日の長距離通勤に疲れ、取締役会からも疎まれ始めたことで、

ローレは、もうたくさんだ、と思うようになりました。

ふたたび職を退いたのです―今度は永久に。

1984年のことでした。彼女は40才になっていました。

 

彼女がいなくなってから、ベクターは日増しに絶望的になっていきました。

会社の歳入は、ピーク時だった1981年の3,620万ドルから、

1984年には210万ドルまで落ち込んでいました。

ベクターの最終モデルのひとつ、ベクター SXは、

致命傷にバンドエイドを張って、会社を救おうとするようなものでした。

 

1983年の『インフォワールド』の記事は、

その4月に発売中のベクターSXについて、マーケティング・ディレクターのロン・サープが、

SXのIBM互換対応型フロッピー・ドライブは、

「IBMとの互換性に対して著しい進歩を遂げた」と根拠もなく断言しています。

 

このはっきりしない記事から推測できるのは、

ベクターは1990年までにIBMパソコンと100％互換性を持つようになることが目標なのだな、

ということだけでした。

 

その代わりに時間は急速に過ぎていきました。

ベクター・グラフィック社の最終局面は醜いもので、

収益低下、莫大な借金、債務不履行などがつぎつぎに引き起こされていきました。

会社に対する融資の連帯保証人に対しても、経営陣は支払い不能に陥っていました。

同社は1985年に破産を申請、1986年に業務終了、持株会社はすべての資産を清算し、

操業から10年後の1987年、ベクター・グラフィックは企業として終焉を迎えたのです。

 

忘れ去られた歴史

実のところ、1982年以降、誰もベクターを救うことなどできませんでした。

IBMの巻き起こした巨大な波に乗らなかった企業は、

すべて同じ運命をたどったのです。

消費者向けパソコン企業のうち、生き延びて90年代を迎えたのは、

唯一、しっかりした独自のプラットフォームを備えたアップルだけです。

そのアップルさえも、当時はかろうじて、といった具合でした。

 

ベクターは台風の目となって、パソコン業界に足跡を残しました。

ビジネスユーザー向けソフトウェアとサービスの基本形を作りあげるのに貢献し、

IBMも、パーソナル・コンピューターでの成功が、

ベクターによって保証されていたからこそ、模倣することもできたのです。

 

以降、パーソナル・コンピューターの歴史は、勝者によって書き換えられました。

生き残った企業だけが、業界の歴史の語り手となります。

そうして、その歴史は、シリコン・バレーの中心で2人のスティーブが、

IBMという邪悪な巨人と戦う、という物語に取って代わります。

この巨人のせいで、世界の他の地域の人々はもちろん、

南カリフォルニアからやってきたよそ者2人にさえ、入り込む余地はほとんどなかった、

という物語です。

 

現実はそのように整然としたものではありません。

ベクター崩壊前までに、3人の創業者は、他の企業に移っていました。

（キャロル・イーリーは1983年に、特に劇的な出来事もないまま退社しています。）

 

相変わらずローレ・ハープ・マクガヴァンは怖れを知らぬ女性でした。

彼女の次の事業は、使い捨て器具の開発でした。

それを使用すれば、女性が立ったまま用が足せる、というものです。

 

「ちょっと時代の先を行きすぎていたのです」

と、ローレは相変わらず控えめさとは縁のないコメントを残しています。

 

2015年の現在でも、テクノロジー業界におけるジェンダー・ギャップをめぐるニュースは、

依然として見出しを飾っています。

このギャップは、男性が支配する業界が根本的に抱える罪である、

と結論づけるのは簡単です。

 

けれどもそう言ってしまうと、カリフォルニアの2人の女性が、

会社をどのように経営していたか、私たちは忘れてしまうことになります。

 

その会社は、商品の美的な面に注意を向けることや、

企業の垂直統合（ベクターは社内にソフトウェア開発部門を備えていました）、

研修ネットワークの構築、パッケージ化されたPCソリューションの提供、

従業員を家族の延長として接することなど、

影響力の大きな実践の先駆けとなっていったのです。

ベクターが草分けとなったものの多くは、

現在のテクノロジー業界のDNAにも受け継がれています。

 

 

ベクターのおかげで、パーソナル・コンピューターの起源は、

テクノロジーの世界における女性の物語とは、切り離せないものとなりました。

パーソナル・コンピューターは、その誕生の時からずっと、

私たちみんなのものだったのです。

 

 

 

著者：ベンジ・エドワーズ（フリーランス・ジャーナリスト）

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元記事：http://bit.ly/1JffOqC

（翻訳：服部聡子）